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近年来,永辉超市一直在创新业态,如mini店、超级物种等,但是成效并不显著。超级物种亏损严重,mini店的数量也在锐减。从2019年到2020年,永辉超市mini店数量从573家降至156家,2021年一季度又关店86家,如今仅剩70家。如今永辉超市试水仓储门店能否成功,还需市场检验。

传统的商超是否具备做仓店一体化的能力,主要去取决于其是否具有供应链和运营能力。如若做高端仓储店,也要考虑其城市居民消费能力;做折扣仓储又要明确2b还是2c,这是两个完全不一样的运营模式。

永辉“天平”一直倾向于生鲜领域,其日用百货的自有品牌尚在摸索期。而目前成熟仓储模式店内拉动销量一半是日用百货粮油冲调类,生鲜类快消品很难整箱采购。永辉若是后期大规模试水仓店一体化模式,从短期效益来看,零批结合虽节约了部分成本,但从长远效益来说,还是前路难测。

仓店一体化模式是会员制零售企业首选,会员店业态有两种目标顾客群,分别对应两种需求。一是中小商户,满足中小商户的商业需求,麦德龙是典型的这一种模式;二是满足中高收入人群的需求,Cosco以及山姆会员店是一种典型。两种模式实际上是难以兼容的,中小商户的需求和中高端需求,对商品结构和定价模式是由很大差异的。

永辉超市仓储门店有何优势?

现在包括盒马等大量零售商都在尝试做仓储店,在将原有的一些卖场门店调整升级为仓储店,以应对客流业绩等挑战。

仓储店最直观的变化是门店仓储化,从过往的零售业务变成了批零兼营。

那么,在卖场动线布局上,通道就要变宽,能大进大出做批发业务,要能适合规模作业。商品SKU则可能会减少,会增加更多大包装商品,以及适合批发业务的商品品项。

在客流层面,商业客户的比重可能会增加,这成为新客流的来源。像山姆会员商店中国销售额第一门店,也是全球销售额第一的门店,其商业客户销售占比能达到了三分之一左右。

模型就是:包括单位福利采购等B端业务来做规模,零售做利润。

商业客户的积累,也有助于扩大C端用户群,因为如果能让商业客户感到满意,感知到品质好、丰富、安全,那么,商业客户也会在你这里购买自己家庭所需,并推荐给亲朋。所以,仓储店不是简单地把门店变成仓库,更重要的是,需要在商品层面升级。

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