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Costco在美国与中国存在差异吗？他的打法是怎样的？

Costco进入中国，在8月27日登陆上海正式开出了第一家门店，开业一个月内，就获得了20万的会员数量，以人均299元人民币的会员价格计算，Costco仅仅在会员费上就在第一个月内完成了6000万的收入，对于国内的零售商单店年均600万的净利润而言，可以说是简直难以言喻的一个现象。而开业第一天，甚至出现了由于人流量过多造成了关店的现象，那么Costco进入中国到底使用了什么样的打法呢？


以不变应万变


Costco进入中国，和零售业同行所预料的不同的是，Costco进入中国市场时，即便没有经过任何的适应中国市场的改变，便能够获得如此傲人的成绩，开业首日被挤爆被迫关店，开业一个月收获20万的会员数量，与此同时会员数量仍然在持续的增加，后续更有会有复购所带来的利润。那么既然这样一个在初期应用就已经卓有成效，并且在其他国家得到广泛验证的模式，为什么在进入中国市场时就需要做出改变呢？所以Costco选择以不变应万变，坚持自己的商业模式，来应对中国的零售市场。


costco的赢利点


会员费收入是costco业绩的源泉和商业模式的命脉，也是其他类似零售商难以复制的独特竞争力。其他零售商也尝试使用会员制度，但是却不能够成功，原因无非是costco更加注重批发零售模式。好市多的会员制度还包括专门针对企业的企业会员。与其他零售商的小商店、更具选择性的类别和更具社区导向的模式框架相比，costco在一次大规模购买中具有更高的性价比。当然，批发零售模式只是这里便于表达的表面原因。
而costco的零售模式的结构并不能够让其他的零售商进行模仿，首先是建立收费会员作为商店的主要利润来源，这是最终收入，可以装入口袋并写入财务报告的利润率。至于costco为何要从会员费开始赚钱，原因很简单，批零差价所造成的零售的营业收入不仅利润率不足，而且无法控制以应对经济周期和社会结构的变化。中国零售业的金融化、营销服务、甚至供需不平等合作收入等其他收入手段都不是costco认可的可持续正常良性模式。其次，为了吸引消费者购买会员“入场资格”的门票，前提只能是最严格的万年购物规则:物美价廉。一般来说，家庭中快消品兵没有太多“只追求最贵的而不是最好的”强制行为。此外，costco的目标群体主要是家庭和商业客户，也是社会基础和消费能力最稳定的中产阶级。而其他的零售商一般将目光放在大众身上，扩大了消费群体的同时也造成了SKU种类繁多，库存压力大，单次购买金额较少等问题，因此，身为拥有经验的初次进入中国市场的costco可以这样做，其他的零售企业却难以进行模仿。
costco进入中国，已经用了实际的答卷回复了所有人，costco的商业模式并没有问题，costco可以使用会员费制度进行盈利，不需要改变，同时，其他的零售商，无法进行复制。
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